Afgelopen zomer kwamen twee grote organisaties in het nieuws die excuses maakten. KLM bood zijn excuses aan voor de chaos op Schiphol en de problemen met de koffers van passagiers. Rabobank ging door het stof met een soort van schuldbekentenis rond de stikstofcrisis. Klinkt nobel en verstandig, maar hebben deze excuses eigenlijk wel zin? En is dit de juiste aanpak voor bedrijven als KLM en Rabobank of hadden ze beter anders kunnen communiceren?
De excuses van KLM
Ik ontving een tijdje geleden een ‘persoonlijk bericht van de CEO’ van KLM. Behalve dat dit natuurlijk niets met persoonlijk te maken heeft, was het een uitgebreide sorry voor de situatie op Schiphol. Wat sterk is aan de excuses, is dat de luchtvaartmaatschappij de hand in eigen boezem steekt. Er wordt niet gewezen naar andere partijen en ook geeft KLM aan welke maatregelen ze allemaal nemen om de problemen op te lossen.
De excuses van Rabobank
Rabobank koos voor een iets andere tactiek. In een interview met Trouw gaf de bank aan ‘anders te handelen in het verleden met de kennis van nu’. En kijken ze bij de Rabobank met gemengde gevoelens terug op de jarenlange schaalvergroting in de agrarische sector. In hetzelfde artikel benadrukt Rabobank dat ze bezig zijn met investeringen om de stikstofuitstoot te reduceren. Net als KLM wijst de bank er dus op dat ze al maatregelen hebben genomen. Wel een verschil: Rabobank stelt ook dat het vooral de overheid is die de schaalvergroting inzette. Oftewel, de schuld ligt zeker niet alleen bij de bank.
Wanneer maak je excuses als bedrijf?
Crisiscommunicatie is een vak apart. Elke crisis vraagt om een andere aanpak. Coombs (2007) heeft daar een interessant artikel over geschreven met daarin verschillende soorten crises en bijbehorende publieksaanpak. Wanneer je als bedrijf sterk zelf verantwoordelijk bent voor een crisis, valt deze in het preventable cluster. Kortom: je had er zelf wat aan kunnen doen. Bij deze crises is de kans op reputatieschade het grootst en zijn excuses gepast. Bij crises die je overkomen of wanneer je er zelf slachtoffer van bent, is er minder kans op reputatieschade en is een andere communicatieaanpak gewenst.
Verantwoordelijkheid – emotie – reputatie – gedrag
Wanneer mensen een crisis aan jouw bedrijf toeschrijven, zorgt dit voor emoties en een bedreiging voor de organisatiereputatie. De sympathie voor een bedrijf neemt af en dat kan uiteindelijk leiden tot ander gedrag ten opzichte van je organisatie. Anders gezegd, mensen willen liever niet meer bij jou kopen of diensten afnemen. Is de verantwoordelijkheid voor een crisis hoog, dan moet je dus zeker je hand in eigen boezem steken en alles eraan doen om je klanten vast te houden.
KLM schuldig of slachtoffer?
Je kunt je afvragen of in het geval van KLM het bedrijf volledig verantwoordelijk is voor de chaos op Schiphol. Immers, de luchthaven zelf speelt een rol, de afhandelaars van bagage en alle andere luchtvaartmaatschappijen doen ook nog mee. Tegelijkertijd kiest KLM er ook voor om alsmaar meer vluchten te boeken en meer transferpassagiers naar Amsterdam te halen. Je kunt dus stellen dat het hier gaat om organizational misdeed with no injuries. In goed Nederlands: stakeholders worden benadeeld zonder dat er letsel ontstaat. Bij een dergelijke crisis draag je verantwoordelijkheid voor de problemen en passen alleen excuses. In dat opzicht is de aanpak van KLM de juiste. Wel kun je je afvragen hoe oprecht een bericht van de CEO overkomt, zeker als je koffer nog ergens ver weg op Ibiza staat.
De aanpak van Rabobank
In juli was volop in het nieuws dat Rabobank spijt had van het mede financieren van de stikstofcrisis doordat ze volop leningen uitgeven aan agrariërs. Tegelijkertijd zei de Rabobank ook dat het de overheid was die zorgde voor schaalvergroting. Daarmee valt de crisis volgens de bank in het accident cluster. Mede door toedoen van anderen ben je in deze situatie beland. Vanuit zo’n crisissituatie heb je twee opties. Excuses aanbieden als je een voorgeschiedenis hebt met vergelijkbare problematiek of vooral aangeven dat het niet aan jou ligt als er geen voorgeschiedenis is. Denk je aan banken en klimaat en natuur, dan hebben banken al vaker onder vuur gelegen. Er is dus wel degelijk een soortgelijke geschiedenis. Daar zouden excuses bijpassen en dat lijkt dus ook goed te zijn gegaan. Totdat in de Volkskrant een woordvoerder van de bank aangaf dat de schuldbekentenis dat eigenlijk helemaal niet was. Wat was het dan wel?
Verwarring is nooit goed
Het voorbeeld van Rabobank laat zien dat een verwarrende communicatieaanpak rond een crisis waar je wel of niet bij betrokken bent, niet goed is. Of je nu verantwoordelijkheid draagt of niet, je aanpak moet helder zijn naar buiten toe. Want weet jij nu of Rabobank zich wel of niet betrokken en/of verantwoordelijk voelt? Het laat zien hoe belangrijk goede crisiscommunicatie is, zeker ook omdat het direct gevolgen kan hebben voor je reputatie.
Meer weten over dit onderwerp of andere artikelen op deze site? Stuur me een mail.
Bronnen
Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of situational crisis communication theory. Corporate Reputation Review, 3, 163-176.